อยากจะโตต้องสร้างทีม กับ Siam Organic (นีล Siam Organic)

อยากจะโตต้องสร้างทีม กับ Siam Organic (นีล Siam Organic)

2020-07-02T11:05:43+00:00มิถุนายน 2nd, 2020|บทความ|

คุณนีลผู้ร่วมก่อตั้งกิจการที่ยกระดับเกษตรกรให้กล้าจะทำเกษตรอินทรีย์ หลังจากทำงานมาหลายปีแต่ทำไมทีมไม่โต ถึงจะมีพนักงานเพิ่มแต่ทำไมงานยังหนักเหมือนเดิมหรือหนักเพิ่มขึ้นอีก เลยถึงเวลาต้องกลับมาหาวิธีสร้างทีมอย่างจริงจังซึ่งจะเป็นอย่างไร มาดูกัน

 

การสร้างทีมแบบสยามออร์แกนิค

เริ่มก่อตั้งบริษัทประมาณ 6 ปีที่แล้ว

เริ่มจากความคิดที่อยากตั้งองค์กรที่แก้ปัญหาสังคมได้ และมีความยั่งยืน สามารถขยายองค์กรให้ใหญ่ขึ้นได้

หมายความว่าในด้านสังคม ต้องมีผลตอบรับด้านสังคม และในด้านการเงิน ต้องอยู่ด้วยตนเองได้ ต้องโตได้ แข่งกับบริษัทเอกชนได้

 

ในการสร้างองค์กรมีองค์ประกอบหลายอย่างมาก แต่เรื่องที่รู้สึกว่ายากที่สุดและเป็นเรื่องที่สำคัญคือเรื่องการสร้างทีม ซึ่งเป็นเรื่องที่หลายคนรู้สึกผิดหวังมากที่สุด หลาย ๆ คนตกม้าตายกับการบริหารคน

 

เริ่มต้นในการหาแนวร่วมเพื่อสานฝันอย่างไร?

เริ่มด้วยการเป็นผู้ร่วมก่อตั้งด้วยกัน มีความฝันเหมือนกัน มีแรงบันดาลใจเหมือนกัน เราอยากจะช่วยคนและแก้ปัญหาเหมือนกัน

จากนั้นเราได้ไปโครงการแลกเปลี่ยนกับ Kellogg ทำให้ได้แนวคิดการแบ่งหุ้นมา เราจึงให้ผู้ก่อตั้งทั้ง 4 คนรวมทั้งเราด้วย คิดและสรุปหน้าที่ของตนเองมาเพื่อแปลงเป็นจำนวนหุ้นที่ควรถือครอง

การแบ่งหุ้นที่ดี ไม่ควรแบ่งเท่า ๆ กัน เพราะจะไม่มีใครรับผิดชอบหรือตัดสินใจ ควรให้ผู้บริหารสูงสุดหรือ CEO เป็นผู้ถือหุ้นสูงสุดเพราะต้องรับผิดชอบงานมากที่สุด

สรุปแล้วเราแบ่งหุ้นเป็นสองกลุ่มคือ 1 คนทำงานไม่ประจำ (Part-time) กับอีก 3 คน ทำงานเต็มเวลา (Full-time)

เมื่อเริ่มทำงานกันไป เราค้นพบว่าในตอนเริ่มต้นพวกเรามีจุดมุ่งหมายเหมือนกัน แต่เมื่อเวลาผ่านไป เรากลับมี value หรือคุณค่าต่างกัน

องค์กรที่ใช้คุณค่าในการขับเคลื่อน (Value Driven) ที่ดีคือกูเกิ้ล (Google) หรือ เบน แอนด์ เจอรี่ (Ben and Jerry’s) หรือ ไนกี้ (NIKE) ซึ่งคุณค่าต้องถูกระบุให้ชัดเจนตั้งแต่วันแรกของการทำงาน แต่ในกรณีของเราเป็นการที่ทำงานไปแล้ว 2 – 3 ปีแล้วค่อยมาระบุคุณค่าทีหลังทำให้การทำงานเป็นไปได้ยาก เหมือนกับการเปลี่ยนคนหนึ่งโดยบอกว่าสิ่งที่เขาเป็นมานั้นไม่ใช่ เขาต้องเป็นอีกแบบหนึ่ง

ทำให้เกิดความขัดแย้ง สุดท้ายผู้ร่วมก่อตั้งจาก 4 คน เหลือแค่ 2 คน

 

ทำอย่างไรให้ไม่เกิดปัญหา

“ทีมมีหลายคนแต่ทำไมถึงรู้สึกว่าทำงานอยู่คนเดียว

ไม่มีใครทำอะไรเลยจนกว่าจะสั่งให้ทำ

ตั้งเป้าขององค์กรแต่ไม่มีใครในทีมคิดว่าเราจะทำได้อย่างนั้นจริง ๆ

บริษัทมีกำไร โต แต่คนไม่มีความสุข

ทีมไม่มีผลการดำเนินงานที่ดี (Performance) มาหลายเดือนแล้วแต่ไม่รู้จะเปลี่ยนอย่างไร?

การหาคนดี ๆ ยากมาก และเมื่อจ้างมาแล้วก็อยู่ไม่นาน

สิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องที่คนทำธุรกิจต้องเจอ

ทำไมถึงเป็นแบบนี้?

เพราะทีมขาดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและคุณค่าร่วม (Shared Values) เน้นคำว่า shared หมายถึงต้องมี คุณค่า (Value) ร่วมกันทั้งองค์กร ไม่ใช่ว่าผู้บริหารต้องมี คุณค่า (Value) อยู่คนเดียว แต่สมาชิกทีเหลือในทีมไม่มี คุณค่า (Value) แบบเดียวกัน

ซึ่ง คุณค่า (Value) ไม่มีคำแปลตรงตัวในภาษาไทย จึงยิ่งทำให้เป็นปัญหาสำหรับประเทศไทยในการสร้างทีม

“Value ไม่ใช่ทัศนคติ เพราะทัศนคติเปลี่ยนกันได้แต่ Value เปลี่ยนไม่ได้”

 

สิ่งสำคัญคือการตั้งวิสัยทัศน์และคุณค่าให้เป็นและสามารถนำไปใช้ได้จริงในองค์กร ซึ่งส่วนหลังมีความสำคัญมากกว่าส่วนแรกอีก

หากคุณทำแบบนี้ได้ ปัญหาในส่วนแรกจะหายไปเกือบ 90%

 

“องค์กรเราดี คนส่วนใหญ่ในองค์กรก็ดี แค่คนสองคนในองค์กรคงไม่เป็นไร”

ความเป็นจริง คนแค่ไม่กี่คนในองค์กรสามารถทำลายองค์กรและคนดี ๆ ในทีมได้เลย

ยกตัวอย่างกรณีของบริษัท มีพนักงาน 2 คนที่ไม่เข้ากันกับทีม ทั้งเรื่องทัศนคติและคุณค่า

ทั้งที่สองคนนี้มีผลการทำงานที่ดี ทำยอดขายได้ดี ทำงานที่ได้รับมอบหมายได้ดี แต่เขาไม่เข้ากับองค์กรของเรา ผลสุดท้ายจากพนักงาน 15 คน เราต้องไล่พนักงานทั้งหมดออกไปเพียงเพราะคนแค่ 2 คน

เพราะคนนอกเวลามองมาที่องค์กรหรือคนในองค์กร เขามองว่าเป็นหนึ่งเดียวกัน

ดังนั้นถ้าคนในองค์กรไม่มีความน่าเชื่อถือหรือมีลักษณะที่แตกต่างจากองค์กร ย่อมมีผลต่อภาพลักษณ์ขององค์กรได้เช่นกัน

เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ซีเรียสมากที่สุด ปล่อยไม่ได้เลย โดยเฉพาะในสังคมไทยที่มักใช้คำว่า ไม่เป็นไร สบาย ๆ

เกรงใจ ซึ่งเป็นคำที่อันตรายมากสำหรับองค์กร และเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ SMEs ไทยไม่สามารถสู้กับต่างชาติได้

 

วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน

มีความรับผิดชอบที่ชัดเจน

มีรูปแบบในการตัดสินใจ เช่น พนักงานต้องตัดสินใจ เขาต้องทำอย่างไร? หรือเขาต้องถามผู้บริหารอย่างเดียว แสดงว่าทีมไม่มีรูปแบบการตัดสินใจ

มีการสื่อสาร

มีการฟีดแบกผลการทำงาน เช่น การนั่งคุยตัวต่อตัวเพื่อให้ความเห็นต่อผลการทำงานของพนักงานแต่ละคน

เขาเข้าใจว่าทัศนคติของเขาโอเคไหม คุณค่าของเขาเข้ากับองค์กรไหม ผลการทำงานของเขาเป็นอย่างไร คุณได้เคยให้ฟีดแบกสิ่งเหล่านี้กับเขาหรือเปล่า?

 

วัฒนธรรมองค์กร หรือ “ค่านิยมร่วม” (Shared Values)

องค์กรเราเริ่มจากการเป็น Start Up ในช่วง 3 – 5 ปีแรกขององค์กร เราเริ่มจากการเป็นทีมเล็ก ๆ 3 – 10 คน ทุกคนทำได้ทุกอย่าง มีความยืดหยุ่น ขอบเขตของงานไม่ชัดเจน ช่วยกันทำงาน ช่วยกันแก้ปัญหา ทุกคนร่วมกันรับผิดชอบ การประชุมเป็นวงเล็ก ๆ กันเอง

 

องค์กรที่เริ่มโต เช่น รายได้เกิน 30 ล้านขึ้นไป จำนวนพนักงานเพิ่มเป็น 30 คน มีตำแหน่งงานที่ชัดเจน มีโครงการทำงานที่ชัดเจน มีขั้นตอนการทำงานและลำดับการทำงาน มีการให้อำนาจในการตัดสินใจ

องค์กรที่อยู่มานานกว่า 10 ปี มีพนักงานมากกว่า 40 คน มีแผนก กลุ่มงานต่าง ๆ มีการบันทึกการดำเนินงานทุกอย่าง

เมื่อองค์กรโตแล้ว ข้อควรปฏิบัติย่อมเปลี่ยนตาม จากเดิมที่เราเป็น Start Up ทุกคนทำได้ทุกอย่าง ช่วยกันคิด ช่วยกันทำ พอองค์กรเราใหญ่ขึ้น เริ่มมีการวางตำแหน่งและกำหนดขอบเขตหน้าที่ เราจะเริ่มขัดแย้งในตนเองเพราะเราทำงานทุกอย่างมาก่อนแต่ถึงตอนนี้เราต้องปล่อยงานให้คนอื่นทำ

ซึ่งเราในฐานะผู้ก่อตั้งหรือผู้บริหารมักมีความคาดหวังที่สูง เช่น งานชิ้นเดียวกัน หากเราลงมือทำเอง ผลที่ได้รับจะเกือบ 100% แต่หากให้คนอื่นทำ ผลที่ได้รับอาจเหลือแค่ 40%

ผลที่เกิดขึ้นคือเรามักรับไม่ได้ ส่งผลให้เราไม่ปล่อยงาน

“หลายองค์กรติดอยู่กับการทำงานที่เป็นมาตั้งแต่ต้น ทั้งที่เมื่อองค์กรโตขึ้น มีทีมที่ใหญ่ขึ้น ระบบต่าง ๆ ควรที่จะเปลี่ยนแปลงให้เข้ากับสถานะปัจจุบัน”

“องค์กรที่โตแต่ตัวเลข หมายถึงองค์กรที่มีรายได้เพิ่มขึ้น แต่ตัวองค์กรหรือทีมเองไม่ได้โตขึ้นเลย”

และเป็นสาเหตุหนึ่งที่อาจทำให้บริษัทล้มได้ในอนาคต

“พนักงานชุดแรกที่ทำงานกับเราคือเสาหลักขององค์กรในอนาคต”

 

ในแต่ละช่วงเวลาขององค์กร หลายสิ่งย่อมมีการเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งที่ไม่เปลี่ยนแปลงเลยคือวิสัยทัศน์และคุณค่าขององค์กร

เช่น การมาทำงานให้ตรงเวลา หลายองค์กรเข้าใจว่าลักษณะคนที่ทำงานในองค์กรแบบ Start Up คือต้องการความอิสระในการทำงาน แต่เมื่อเราปล่อยอิสระมากเกินไปจนพนักงานมีความเคยชิน การเปลี่ยนแปลงภายหลังย่อมทำได้ยาก

ยกตัวอย่างเรื่องการเข้าทำงานตรงเวลา หากปล่อยไปเรื่อย ๆ จนถึงวันที่องค์กรเติบโตและมีพนักงานมากขึ้น การทำงานย่อมต้องมีวินัยและระบบมากขึ้น เมื่อพนักงานชุดแรกเกิดความเคยชินกับการเข้าทำงานสายและเราไม่สามารถปรับพฤติกรรมของพวกเขาได้ ท้ายสุดแล้วทั้งองค์กรจะไม่มีวินัยในการเข้าทำงาน และอาจส่งผลต่อภาพลักษณ์ของบริษัทได้

“สิ่งที่สำคัญคือการตกลงทำความเข้าใจและสื่อสารให้ชัดเจนกับพนักงานทุกคนตั้งแต่วันแรกที่เริ่มทำงาน”

 

เรื่องสำคัญอีกประเด็นคือทักษะของพนักงานในทีม

เรานับเรื่องคุณค่า (Value) เป็น 60% ที่อยู่ในตัวของพนักงานและสามารถเข้ากันกับบริษัทได้ ส่วนอีก 40% ที่เหลือคือทักษะที่คนนั้นมี บางคนมีคุณค่าตรงกับองค์กรถึง 60% แต่ทักษะค่อนข้างจำกัด แม้เราจะผลักดันเขาขนาดไหน ผลการดำเนินงานของเขายังได้แค่ 8 จาก 10 เพราะนั่นคือขีดสุดของความสามารถของเขาแล้ว

“สิ่งสำคัญสำหรับการคัดเลือกพนักงานคือ คุณค่าและทักษะ โดยคุณค่ามีความสำคัญมากกว่าทักษะ เมื่อคุณค่าของผู้สมัครตรงกับองค์กรของเรา สิ่งที่พิจารณาต่อไปคือทักษะ”

หากทักษะของผู้สมัครไม่ถึงเกณฑ์ที่เราตั้งไว้ ต้องพิจารณาว่าเราสามารถฝึกฝนเขาได้ไหมหรือเราสามารถลดเกณฑ์ของเราลงได้บ้างไหม?

 

“นิยามของคุณค่า (Value) คือความเชื่อหรือหลักการที่นำการกระทำและความคิดของเรา จึงเป็นเรื่องสำคัญที่เราต้องคิดให้ชัดเจน เพราะหากองค์กรขาดสิ่งนี้จะส่งผลให้ขาดสิ่งยึดเหนี่ยวของทีมงาน และส่งผลต่อถึงการต้องสร้างกฏเกณฑ์ขึ้นมาบังคับซึ่งไม่เป็นผลดีต่อทั้งองค์กรและพนักงานเอง”

 

เทคนิคในการสื่อสารกับพนักงาน

เราใช้วิธียกตัวอย่างแล้วเชื่อมโยงให้เห็นภาพคุณค่า (Value) ที่ชัดเจน และในช่วงแรกของการทดลองงาน เราจะให้สมาชิกในองค์กรตั้งใจทดสอบพนักงานใหม่ในสถานการณ์และบริบทต่าง ๆ เพื่อประเมินว่าพนักงานคนนี้มีคุณค่า (Value) ที่เข้ากันกับองค์กรได้จริงหรือไม่?

เราเน้นการปฏิบัติ ดูการกระทำ การตัดสินใจ การจัดการกับสถานการณ์หรือปัญหา ในการประเมินคุณค่า (Value) ซึ่งหากผลที่ออกมากลายเป็นว่าคุณค่า (Value) ของเขาไม่เข้ากับองค์กรของเรา ถือว่าเป็นความผิดของเราที่คัดเลือกไม่ดี เราต้องปรับขั้นตอนหรือแนวทางในการคัดเลือกพนักงานใหม่

 

“การเน้นใช้กฏเกณฑ์หรือข้อบังคับต่าง ๆ มากำหนดการกระทำของพนักงาน อาจทำให้เกิดความเกรงกลัวและไม่กล้าฝ่าฝืน แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ยั่งยืน สังคมไทยเป็น Negative Reinforcement หรือ การเสริมแรงทางลบ ซึ่งหลักปฏิบัตินี้ไม่สามารถพาองค์กรไปสู่ระดับโลกได้ การเสริมแรงทางบวก (Positive Reinforcement) มีประสิทธิภาพและยั่งยืนมากกว่า”

 

การที่สมาชิกในองค์กรมีคุณค่าร่วม (Shared Value) เดียวกัน ส่งผลให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นเนื่องจากสมาชิกสามารถตัดสินใจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้โดยที่ผู้บริหารหรือผู้ก่อตั้งองค์กรสามารถวางใจได้ เพราะการตัดสินใจเหล่านั้นมีกรอบแนวทางที่มาจากคุณค่า (Value) ขององค์กร

 

สรุป

  1. การแบ่งหุ้นที่ดี ไม่ควรแบ่งเท่า ๆ กัน เพราะจะไม่มีใครรับผิดชอบหรือตัดสินใจ ควรให้ผู้บริหารสูงสุดหรือ CEO เป็นผู้ถือหุ้นสูงสุดเพราะต้องรับผิดชอบงานมากที่สุด
  2. นิยามของคุณค่า (Value)
    1. คือความเชื่อหรือหลักการที่นำการกระทำและความคิดของเรา จึงเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องคิดให้ชัดเจน หากองค์กรขาดสิ่งนี้จะส่งผลให้ขาดสิ่งยึดเหนี่ยวของทีมงาน และส่งผลให้ต้องสร้างกฏเกณฑ์ขึ้นมาบังคับซึ่งไม่เป็นผลดีต่อทั้งองค์กรและพนักงานเอง
    2. ดังนั้นคุณค่าขององค์กรหรือ Value ต้องระบุให้ชัดเจนตั้งแต่วันแรกของการทำงาน มิฉะนั้นจะทำให้การทำงานเป็นไปได้ยาก ส่งผลให้เกิดความขัดแย้งภายในทีม
    3. คุณค่า (Value) ไม่ใช่ทัศนคติ เพราะทัศนคติเปลี่ยนกันได้แต่ คุณค่า (Value) เปลี่ยนไม่ได้ ดังนั้นการคัดกรองคนเข้ามาทำงานในทีม ควรให้ความสำคัญต่อคุณค่า (Value) ที่บุคคลนั้นยึดถืออยู่ เพราะลักษณะของทีมงานแต่ละคนมีผลต่อภาพลักษณ์ของบริษัทหรือองค์กร
  3. สิ่งสำคัญในการสร้างทีมคือการตั้งวิสัยทัศน์และคุณค่าให้ชัดเจนและสามารถนำไปใช้ได้จริงในองค์กร โดยเฉพาะคุณค่า (Value) เป็นปัจจัยสำคัญและต้องมีลักษณะเป็นคุณค่าร่วม (Shared Values) ซึ่งคือคุณค่าที่ผู้บริหารและสมาชิกในทีมมีเหมือนกัน ซึ่งในแต่ละช่วงเวลาขององค์กร หลายสิ่งย่อมมีการเปลี่ยนแปลง แต่สิ่งที่ไม่เปลี่ยนแปลงเลยคือวิสัยทัศน์และคุณค่าขององค์กร
  4. การบริหารทีม มีหลักการพื้นฐานคือ
    1. กำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน
    2. กำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจน
    3. กำหนดรูปแบบในการตัดสินใจ เช่น หากพนักงานต้องตัดสินใจ เขาต้องทำอย่างไร? หากพนักงานต้องถามผู้บริหารอย่างเดียว แสดงว่าทีมไม่มีรูปแบบการตัดสินใจ
    4. มีการสื่อสารและมีการฟีดแบกผลการทำงาน เช่น การนั่งคุยตัวต่อตัวเพื่อให้ความเห็นต่อผลการทำงานของพนักงานแต่ละคน ทัศนคติของเขาโอเคไหม? คุณค่าของเขาเข้ากับองค์กรไหม? ผลการทำงานของเขาเป็นอย่างไร?
    5. ต้องมีการปรับเปลี่ยนระบบการทำงานให้เข้ากับสถานะปัจจุบัน หลายองค์กรติดอยู่กับการทำงานที่เป็นมาตั้งแต่ต้น ทั้งที่เมื่อองค์กรโตขึ้น มีทีมที่ใหญ่ขึ้นทำให้องค์กรโตแต่ตัวเลข หมายถึงมีรายได้เพิ่มขึ้น แต่องค์กรหรือทีมงานไม่ได้โตขึ้นเลย ซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งที่อาจทำให้บริษัทล้มได้ในอนาคต
  5. ทักษะของพนักงานในทีม หากแบ่งองค์ประกอบใหญ่ ๆ คุณค่า (Value) ถือเป็น 60% ที่อยู่ในตัวของพนักงานและสามารถเข้ากันกับบริษัทได้ ส่วนอีก 40% ที่เหลือคือทักษะที่คนนั้นมี บางคนมีคุณค่าตรงกับองค์กรถึง 60% แต่ทักษะค่อนข้างจำกัด แม้จะผลักดันขนาดไหน ผลการดำเนินงานของเขายังได้แค่ 8 จาก 10 เพราะนั่นคือขีดสุดของความสามารถของเขาแล้ว ดังนั้นต้องพิจารณาว่าสามารถฝึกฝนเขาได้ไหม? หรือสามารถลดเกณฑ์ของเราลงได้บ้างไหม?
  6. เทคนิคในการสื่อสารกับพนักงาน
    1. ใช้วิธียกตัวอย่างแล้วเชื่อมโยงให้เห็นภาพคุณค่า (Value) ที่ชัดเจน โดยช่วงแรกของการทดลองงาน จะให้สมาชิกในองค์กรตั้งใจทดสอบพนักงานใหม่ในสถานการณ์และบริบทต่าง ๆ เพื่อประเมินว่าพนักงานคนนี้มีคุณค่า (Value) ที่เข้ากันกับองค์กรได้จริงหรือไม่?
    2. เน้นการปฏิบัติ ดูการกระทำ การตัดสินใจ การจัดการกับสถานการณ์หรือปัญหา ในการประเมินคุณค่า (Value) ซึ่งหากผลที่ออกมากลายเป็นว่าคุณค่า (Value) ของเขาไม่เข้ากับองค์กรของเรา ถือว่าเป็นความผิดของเราที่คัดเลือกไม่ดี เราต้องปรับขั้นตอนหรือแนวทางในการคัดเลือกพนักงานใหม่
  7. การเน้นใช้กฏเกณฑ์หรือข้อบังคับต่าง ๆ มากำหนดการกระทำของพนักงาน อาจทำให้เกิดความเกรงกลัวและไม่กล้าฝ่าฝืน แต่สิ่งเหล่านี้ไม่ยั่งยืน Negative Reinforcement หรือ การเสริมแรงทางลบ เป็นหลักปฏิบัติที่ไม่สามารถพาองค์กรไปสู่ระดับโลกได้ การเสริมแรงทางบวก (Positive Reinforcement) มีประสิทธิภาพและยั่งยืนมากกว่า
  8. การที่สมาชิกในองค์กรมีคุณค่าร่วม (Shared Value) เดียวกัน ส่งผลให้การบริหารงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นเนื่องจากสมาชิกสามารถตัดสินใจในเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้โดยที่ผู้บริหารหรือผู้ก่อตั้งองค์กรสามารถวางใจได้ เพราะการตัดสินใจเหล่านั้นมีกรอบแนวทางที่มาจากคุณค่า (Value) ขององค์กร